5 важных вопросов из интервью для журнала "Бизнес" про программы лояльности, привлечение и удержание клиентов, номер от 03.03.2014

Фрагмент интервью для журнала бизнес 03.03.2014. Статья опубликована в разделе "Практика маркетинга",  Абакумова Юлия Александровна

Вопрос № 1: У меня в кошельке лежит несколько дисконтных карт парфюмерно-косметических сетей. До недавнего времени я заходила в магазины одной из них чаще только потому, что на их карте была конкретная цифра — 5%. Когда же сеть переориентировалась на бонусную систему, мне стало все равно, где совершать покупки, раз они все равно получались с отложенным дисконтом. Можно говорить о том, что программа лояльности этой сети провалилась?

И.Ч. Возможно, сейчас эта компания переживает как раз период перехода с дисконта на бонус. Он всегда очень сложный, многим сетям он дается нелегко. Вспомните хотя бы недавнюю историю с «Интертопом» (с 1993 г.; более 250 магазинов обуви и аксессуаров). Вполне возможно, что вы либо просто привыкнете к новой системе, либо вовлечетесь в программу за счет интересной коммуникации и предложений, либо вас переманит конкурент с более понятными и простыми правилами. Так что я бы не торопилась называть это провалом. Наша аудитория со временем привыкнет к тому, что бонусная система хоть и более сложная, но она дает клиенту ощутимые преимущества. Да, дисконт всегда понятнее и приятнее кошельку клиента. Но для компании — организатора программы лояльности выгоднее бонусная система. Во-первых, это отложенный платеж. Во-вторых, обязательно найдутся клиенты, которые никогда не воспользуются бонусами.

Вопрос №2:  Ассортимент и ценовая политика у этих сетей примерно одинаковые. Теперь еще и программы лояльности фактически идентичны. Так что я захожу в тот магазин, который мне в данный конкретный момент территориально удобен. Получается, что эти сети потеряли не только лояльного, но и стабильного клиента в моем лице. Наверняка, я не оригинальна.

И.Ч. Вы — переключающийся клиент, в англоязычной литературе называемый «свитчер». И, скорее всего, изначально не были лояльны ни к одному из них. Потому что лояльность подразумевает, что клиент останется с компанией даже тогда, когда она предложит более высокую цену в сравнении с другими компаниями. Вам должно просто нравиться приходить в этот магазин даже для того, чтобы посмотреть появившиеся в нем новинки. Что касается вышеописанных сетей, действительно, они, особенно в первое время, были очень схожи между собой. Сейчас же они стараются дистанцироваться друг от друга, их программы лояльности идут каждая своим путем. Но конкуренция в сфере ритейла, особенно продуктового, очень высока. Тут наблюдается так называемая вынужденная лояльность, когда клиент ходит туда, куда ему удобно, поскольку чаще всего эти магазины располагаются возле его дома или офиса.

Вопрос №3. Считается, что на сегодняшний день самый передовой инструмент лояльности — коалиционная программ, когда в некий пул объединяются компании из разных сфер. 

И.Ч. Тут стоит различать партнерские и коалиционные программы. Партнерские программы предполагают взаимодействие небольшого количества компаний при формировании клиентского актива, тогда как в коалиционных участвуют значительно больше игроков. Такие программы интересны, в первую очередь, тем компаниям, которые не готовы к самостоятельным инвестициям и сопровождению целого комплекса работ. Вступая же в «коалицию», им не нужно иметь отдельный штат, программное обеспечение, аналитиков, методистов. Все эти позиции они отдают в аутсорсинг и получают доступ к клиентам по договоренности с другими участниками программы. Но тут есть опасность затеряться среди большого количества участников, соответственно, меньше возможностей заявить о себе.

Вопрос №4. Тут есть еще одна опасность. Не так давно моя семья стала участником коалиционной программы лояльности: вместе с банковской картой мы получили бонусы и возможность воспользоваться рядом услуг от более чем десяти компаний. Вот только из всего набора партнеров, доставшихся «в нагрузку», нам не оказался интересным ни один. Зачем нам скидка на АЗС, если у нас нет автомобиля, или пропуск в зал ожидания повышенного комфорта конкретного аэропорта, если мы из него не летаем?

И.Ч. Очень часто коалиционные программы оказываются неэффективными как раз из-за неправильно подобранных партнеров, которые попросту не соответствуют целевой аудитории друг друга. К сожалению, такие примеры есть, я не хочу называть конкретные имена.

Вопрос №5.  Возможен ли в этом вопросе если не индивидуальный, то хотя бы гибкий подход?

И.Ч. Конечно. Нужно провести правильную аналитическую работу. Известный пример аналитики как конкурентного преимущества — сеть Tesco (Великобритания; с 1924 г.; управляет более 2700 торговыми центрами в мире), которой грамотная программа лояльности помогла преодолеть сложный финансовый кризис и стать одной из лучших компаний в мире. После того как была собрана огромная клиентская база, проанализировано поведение клиентов, маркетологи Tesco стали предлагать конкретным потребителям то, что им интересно, в терминах маркетинга это называется микросегментация.

Очень упрощенно прикладная ценность аналитики в рамках, например, партнерской программы лояльности выглядит так. Скажем, клиент регулярно приобретает товары для детей, значит, ему имеет смысл предложить скидку на поход в игровой центр или в магазин игрушек. На самом деле, у аналитики клиентского актива гораздо более серьезный подход и огромный потенциал.

Самая сложная и одновременно очень прикладная задача — спрогнозировать, с какой вероятностью клиент откликнется на предложение от определенного бренда — участника коалиционной программы. Существует технология data mining, направленная на изучение скрытых, неочевидных и практически полезных закономерностей в данных. Инструменты этой технологии и позволяют вычислить для каждого клиента его вероятность отклика на предложение.  И далее предложения формируются уже для тех клиентов, у которых эта вероятность наиболее высока. Такой подход с одной стороны повышает лояльность клиентов – ему не приходят заведомо неинтересные предложения, а с другой стороны дает возможность оптимизировать маркетинговые бюджеты, ведь в этом случае мы коммуницируем не со всеми клиентами, а с небольшими группами.

Подробней - на сайте журнала "Бизнес"