понедельник, 22 декабря 2014 г.

Интервью для журнала "Бизнес" про программы лояльности. Часть 2

Весной этого года в журнале "Бизнес" в рубрике "Маркетинг. Практика" было опубликовано мое интервью на тему лояльности, первую часть интервью можно прочитать по ссылке, вторую часть - в сегодняшней статье.


— «Пополни депозит и получи 1% к ставке», «Купи один товар и возьми второй за полцены». Приятную во всех отношениях систему скидок и бонусов украинский потребитель считает программой лояльности, весьма упрощенно представляя себе всю мощь этого маркетингового инструментария.
— Приведенные вами примеры — это не программа лояльности, а отдельные маркетинговые кампании, направленные на увеличение стоимости продукта или на продажу дополнительного продукта. Программа лояльности — это комплекс взаимосвязанных между собой технологических, методических, организационных и экономических составляющих.

— По итогам которых компания должна нарастить клиентскую базу, увеличить оборот, доход, прибыль — что именно?
— Программа лояльности — источник прибыли компании. Это самое главное. С ее внедрением компания должна показать рост доходов и прибыли. А достигается это за счет роста клиентской базы, за счет удержания клиентов и за счет развития клиентов, то, что называется работой со стабильными клиентами. Стратегия привлечения, стратегия удержания, стратегия развития и стратегия возврата — это признанные во всем мире стратегии, на которых и строится программа лояльности.

— Какой процент всех клиентов компании должен приходиться на лояльных?
— В наших проектах по аналитике лояльное ядро среди всех покупателей чаще всего не занимает более 10%, иногда это даже 2-5%. Но у этих клиентов — эталонные, то есть показатели потребления. Что это значит. Это значит, что они потребляют чаще других, их средний чек выше средних показателей, при этом такие клиенты готовы рекомендовать эту компанию кому-то еще.

— Если я правильно понимаю, в идеале компании борются за увеличение именно этой категории покупателей?
— Если представить всех клиентов в виде круга, то вектор интереса собственников бизнеса будет направлен от периферии к центру.
Нужно максимально увеличивать количество посетителей за счет потребителей, посетителей превращать в клиентов, всех клиентов стараться переводить в разряд стабильных, и, конечно же,  увеличивать количество лояльных клиентов среди стабильных.

— Еще не так давно главным, если не единственным, инструментом программ лояльности были дисконтные карты. Сейчас на замену «пластику» с четко зафиксированным процентом скидки приходят системы накопления — баллов, бонусов, еще чего-то, что впоследствии можно будет капитализировать. Простой и понятный дисконт — вчерашний день?
— Еще не так давно он, действительно, воспринимался как вчерашний день. Однако сейчас многие компании приостановили переход с дисконта на бонус. Я знаю как минимум три крупные розничные сети, которые заморозили такие проекты в прошлом и позапрошлом году и до сих пор не стартовали.

— Чего боятся?
— Большого оттока клиентов, конкуренции, боятся, что программа лояльности не будет воспринята как адекватная замена дисконтной системы. Поэтому нельзя говорить, что все ринулись на этот путь и у всех удалось. Многие еще только принимают решение о переходе на бонусную систему. Мало того, некоторые компании сейчас планируют запускать как раз не бонусные, а дисконтные программы. Еще год-два назад такое предположить было сложно. 

Остальные вопросы и ответы - в оригинале статьи для "Бизнес".

Еще может быть интересно:

7 советов по работе с программой лояльности. Личный план для руководителя




пятница, 19 декабря 2014 г.

7 советов по работе с программой лояльности. Личный план для руководителя


Новая статья для блога маркетинг школы BeFirst

Общаясь с руководителями и менеджерами программ лояльности на тренингах и рабочих встречах у меня сформировалось несколько советов, которые, надеюсь, помогут по-новому посмотреть на свой рабочий день, распределение работ и взгляд в будущее. 

Окончание календарного года - это традиционное время для подведения итогов работы и начала "новой жизни", в том числе для программы лояльности и личных результатов по ней. А еще - хороший повод для "перезагрузки" себя как специалиста в лояльности, поиска скрытых возможностей для личностного и профессионального роста. 

1.    Определите свои стратегические задачи для улучшения программы лояльности. Они должны быть достаточно амбициозные, достижимые и понятные. Само собой, они должны перекликаться со стратегией компании.
2.    Смотрите на программу лояльности системно, с разных сторон. Не забывайте, что в программе лояльности есть несколько ключевых составляющих - методическая, организационная, техническая и методическая части. Старайтесь "держать в голове" информацию про каждую составляющую, постепенно вникать и погружаться в них.  Ни для кого не секрет, что современная программа лояльности немыслима без технологий. Поэтому не стоит игнорировать техническую часть и отдавать все на откуп ИТ директора, общайтесь с ИТ, задавайте вопросы, читайте, обучайтесь.
3.    Сфокусируйтесь на решении определенных задач программы, используйте правило "1 неделя - 1 задача", когда каждую неделю вы посвящаете решению определенной, и вполне конкретной задачи вашей программы лояльности. В конце недели подводите итог - что получилось, что - нет. Ищите разные пути, советуйтесь с коллегами, экспертами, ищите тренинги или вебинары по этой тематике. Если задача достаточно объемная и решить/делегировать за неделю не получилось, продлевайте срок выполнения.  
4.    Постарайтесь увеличить зону своих полномочий, особенно тех, которые имеют непосредственное влияние на эффективность программы лояльности и получаемый результат повышения доходности компании.
5. Включите режим  использования только наиболее важной и ключевой информации. Не замыкайтесь на стандартных отчетах и горах ненужной информации, которая поступает к вам регулярно и не несет ничего нового. Это сделает вас более продуктивным в принятии решений и свободным для нового. 
6.    Стремитесь к новым знаниям. Отводите определенный процент рабочего времени на усовершенствование по выявленным "слабым местам" в ваших знаниях и зоне компетенций.
7.    Учитесь конвертировать знания в новые модели. Это может быть, например, бизнес модель программы лояльности, модели сегментации, модель жизненного цикла клиента. Используйте лучшие практики, участвуйте в программах лояльности конкурентов, не упускайте любую возможность усовершенствовать свои знания и опыт.

Один в поле не воин, однако именно от руководителя программы лояльности чаще всего зависят возможности и потенциал программы, а значит - повышение доходности компании. 

вторник, 25 ноября 2014 г.

Интервью с Константином Харским. Про клиентоориентированность и прогнозы на 2015 год


На Форуме лояльности, проходившем в октябре этого года я познакомилась с Константином Харским, признанным специалистом по лояльности и экспертом по вопросам идеологии бизнеса. 

Константин Харский является советником по вопросам лояльности, автором 4 книг и концепции «Ценностное управление». На самом Форуме мне не удалось задать свои вопросы, и мы продолжили общение в переписке. Сегодня публикую ответы Константина.



Запомнилась Ваша фраза на Форуме Лояльности "Ориентируйтесь на того клиента, с кем хотите остаться в будущем". Для определения стратегических сегментов я обычно использую накопленный клиентский актив, сегментацию на группы, определение наиболее приоритетных с точки зрения экономического потенциала или характеристик потребления. 
Как Вы рекомендуете определять "тех клиентов, с кем хотим остаться в будущем" только на старте бизнеса или без наличия базы клиентов.

Кто такое клиенты, с которыми мы хотим оказаться в будущем? Есть два критерия. Первый число этих клиентов должно расти. И эти клиенты со временем должны становиться богаче. Вот возьмем компанию KODAK. Уж на что лидер в своей области! На кого они ориентировались? У них что маркетологов не было? Они (маркетологи) Котлера не читали? Были маркетологи. Читали они Котлера. Не помогло. Наверное и сегментирование сделали и презентации умны. Все было. Не помогло. 
Представим, что KODAK задался вопросом «С кем мы хотим оказаться в будущем?». Кого будет становиться все больше? Кто будет становиться все богаче? Так KODAK мог бы вовремя разглядеть переход на цифру. 

Должны ли отличаться принципы построения клиентоориентированности в компании для клиентов, находящихся на разных этапах жизненного цикла (новых, постоянных, склонных к оттоку, группе оттока). И в чем это отличие

Это снова взгляд глазами компании. У нас есть разные клиенты и давайте к ним будет по-разному клиентоориентирвоаться :) Ошибка в самом начале, в основе, в определении. Если вы знаете что такое клиентоориентированность, то это и есть ответ на многие вопросы. Вот, судите сами. 

Определение: Клиентоориентированность - это оценка клиентом видимой части бизнеса. Задача компании получать высокие оценки. Но не у всех! Только у тех, с кем она хочет оказаться в будущем. Теперь давайте собирать пазл. Вот есть клиенты на разных этапах жизненного цикла. Является ли жизненный цикл клиента признаком, по которому мы определяем хотим мы иметь с ним дело или нет. Если компания хочет иметь дало только с новыми клиентами, то ей легко приспособить свой бизнес для получения у новичков высоких оценок. Если компания хочет в будущем оказаться только с теми, кого считает постоянным клиентом, ей придется подумать чуть больше. Сложно представить компанию, которая хочет в будущем оказаться с теми, кто склонен к оттоку.  Если мы хотим в будущем оказаться с новичками, мы можем выяснить что для них важно и приспособить бизнес для них. Аналогично для других типов клиентов. Но я не думаю, что жизненный этап клиента тот разрез, который даст много интересных идей. Это конечно тоже зависит от бизнеса. 

Какие Ваши прогнозы по изменениям клиентоориентированности, которые произойдет в компаниях в 2015 году

1. Главная мысль такая: для получения высоких оценок клиентов мы должны соответствовать ожиданиям и не предъявлять много требований. При этом должны присутствовать две тенденции: мы должны еще полнее соответствовать ожиданиям и все меньше предъявлять требований. В этом залог клиентоориентированности. 

2. Двигателем бизнеса является привередливый клиент. Когда на каком-то рынке появляется критическая масса привередливых клиентов, этот рынок быстро и драматически меняется. Одни компании становятся клиентоориентированными и процветают, а про другие скоро все забудут. 

Так что ваш вопрос можно переформулировать: «Что будет с привередливыми клиентами в 2015 году? Будет ли их больше? Сформируется ли на каком-то рынке критическая масса привередливых клиентов?». 

Для того чтобы ответить на эти вопросы надо знать какие силы формируют привередливость. Этих сил две: уровень благосостояния и уровень информированности. Что будет происходить с уровнем благосостояния? Думаю оно не сильно повысится. Думаю рост уровня благосостояния замедлится. Уровень информированности может быть повысится, а может быть нет, но при отсутствии уровня благосостояния это не имеет решающего значения. Только рост обоих сил обеспечивает рост числа привередливых клиентов. 

Думаю что в 2015 году некоторые компании станут заниматься своей клиентоориентированностью, но это будет решением руководства, а не давлением с рынка.

понедельник, 24 ноября 2014 г.

Герметичен ли Ваш бизнес? Модель Дырявое ведро ответит на этот вопрос

Что вы знаете о своих клиентах? Как понять сколько клиентов является  "стабильным ядром", а сколько - всего лишь один раз воспользовались вашими услугами? Сколько клиентов ежегодно уходят от вашей компании к конкурентам, а кто может быть основой бизнеса долгие годы?

На все эти вопросы может ответить простая и достаточно интуитивная модель, которая описывает клиентов с точки зрения этапа  их жизненного цикла.

Название эта модель  (англ. Leaky Bucket) получила по причине постоянной смены клиентского актива: новые клиенты приходят, часть клиентов уходит, некоторые клиенты являются постоянным ядром. Таким образом, модель показывает «негерметичность» бизнеса и играет важную роль в поиске «утечек клиентов». 



Немного о методике
Задача построения модели Дырявое ведро относится к задачам поведенческой аналитики, т.е. в своей основе исследует поведение клиентов.
 Модель «Дырявое ведро» является ретроспективной и не является предсказательной. Она полностью основывается на прошлом опыте клиентов, позволяет формировать выводы, которые в свою очередь позволяют принимать верные маркетинговые решения.
Модель позволяет разделить клиентов по этапу жизненного цикла на несколько групп. В зависимости от характера поведения в разные периоды времени, клиент попадает в определенный сегмент. Традиционно я использую такие названия: новые, стабильные, отток, случайные.

Данные для анализа
Правила отнесения клиентов к сегментам основываются на прошлом поведении клиентов, а именно – на анализе клиентской базы по чекам. Кроме чеков по картам для построения модели ничего не нужно.

Дырявое ведро и принятие решений
Модель «Дырявое ведро» используется для понимания структуры клиентского актива и принятия верных стратегических и тактических решений с точки зрения взаимодействия с клиентами. 
Вместо интуитивных решений компания получает возможность решать имеющиеся в компании проблемы (например уменьшать % отток, % случайных).
Следующий шаг после построения модели Дырявое ведро принять выбор верной стратегии по работе с клиентами. 

Результаты
Иногда результаты работы модели (т.е. полученная структура клиентов, % оттока, % случайных) были для клиентов полной неожиданностью, совершенным сюрпризом. Получив структуру клиентского актива в любом случае компания может узнать для себя что-то новое и не очевидное.
Результаты работы модели «Дырявое ведро» дают возможность формирования, контроля и, если нужно, изменения задач маркетинга компании (привлечение, удержание, развитие и возврат клиентов). Эти действия могут быть как тактического, так и стратегического характера
Перечисленные задачи не являются взаимоисключающими. При разных вариантах структуры клиентского актива (разном процентном соотношении сегмента новых клиентов и оттока) может возрастать роль одной из описанных выше задач, а другой соответственно уменьшаться.
Модель Дырявое ведро долгие годы была моим основным помощником при построении программ лояльности и основой аналитики клиентского актива. Проекты, в которых использовалось эта модель можно увидеть на странице Cases.

Также может быть интересно:





четверг, 20 ноября 2014 г.

Необычный пост. О творчестве и книге Data Mining

Когда-то совсем давно, целых 10 лет назад, я решила написать книжку про Data Mining. Меня очень вдохновила идея поиска закономерностей в данных, а как известно, для того чтобы досконально разобраться в теме, нужно написать книгу.

Мне удалось написать рукопись за 6 месяцев, и я очень благодарна издательству ИНТУИТ, и Анатолию Шкреду, ректору Интуит, за то, что поверили в идею и издали книгу.
Учебник получился довольно внушительный, 382 страницы.

Всего 4 раздела:
1) Введение в Data Mining - общая информация, начать читать можно просто здесь
2) Методы и алгоритмы Data Mining - описание наиболее популярных методов, по ссылке
3) Процесс Data Mining - описание как должен проходит аналитический процесс,  по ссылке
4) Инструменты Data Mining - описание наиболее популярных решений

На данный момент первые три части учебника совершенно не утратили актуальность, поскольку в них описаны базовые принципы анализа данных.
Четвертая часть учебника уже может быть переработана, поскольку разработчики программного обеспечения шагнули далеко вперед и появились некоторые новые решения.

На ИНТУИТе можно пройти обучение по курсу Data Mining (28 лекций по описанным выше 4 разделам), получить соответствующий сертификат, а можно сдать экзамен экстерном.
Если вы любитель электронных книг, там же можно купить электронную книгу "Data Mining", которая полностью соответствует печатной версии. 

Издательство любезно пообещало прислать мне новые авторские экземпляры, первая партия уже давно закончилась. Как только придет посылка, все, кому я обещала книги, сразу же их получат :-).

ПИСЬМА
Иногда я получаю письма от студентов курса о том, где можно увидеть список литературы по курсу. Он действительно не представлен в самом курсе, но конечно же присутствует в книге и состоит из 118 источников, большая половина из которых - англоязычная.

Итого: если вы хотите получить комплексные знания по Data Mining - записывайтесь на курс здесь. Но это конечно же не гарантия, что Вы все сразу освоите. 
Практика - это самое главное. Примеры проектов, в которых я использовала Data Mining - здесь.

вторник, 18 ноября 2014 г.

Экономика программы лояльности: ищем дополнительную выручку. Базовая модель

Последний квартал года - традиционное время для подведения итогов.  Один из самых важных вопросов, на который нужно ответить компании с действующей программой лояльности - "Эффективна ли существующая программа лояльности, как подсчитать в финансовом выражении дополнительную выручку, которую она приносит?"


Сегодня делюсь фрагментом методики, которую использую для экономических расчетов по программам лояльности уже много лет. 

Из чего же складывается так называемая "новая" выручка от программы? Давайте разберемся на простом примере. 

Главных составляющих всего две: 
1 часть - выручка от существующих клиентов при существующем уровне частоты и среднего чека (т.е. это такой вариант развития программы лояльности, когда основные показатели остаются на прежнем уровне)

2 часть - дополнительная выручка, полученная от мероприятий программы лояльности, которая в свою очередь состоит из таких частей:
- выручка от новых клиентов;
- выручка от повышения частоты  существующих (или "старых") клиентов;
- выручка от повышения среднего чека существующих клиентов.

В целом схема выглядит так:





Новая выручка от ПЛ (2014) =  Выручка от ПЛ (2013) + дополнительная выручка от ПЛ  (2014) от новых клиентов, повышения частоты, повышения среднего чека существующих клиентов.

Что нужно для проведения подобного расчета
В первую очередь провести аналитику клиентского актива: определить новых клиентов и выручку от этой группы,  затем определить стабильных клиентов, для которых определить базовую выручку и дополнительную выручку - за счет повышения среднего чека и частоты покупок. 
Сравнение двух периодов и поведенческих характеристик клиентов дает возможность рассчитать показатели эффективности программы в текущем году, а также делать прогнозы на будущие периоды.


вторник, 28 октября 2014 г.

Как правильно сегментировать клиентов:3 вида сегментации

Еще несколько лет назад ценность сегментации нужно было доказывать и обосновывать. В последние два года ситуация кардинальным образом изменилась. Буквально каждая встреча с клиентами или потенциальными клиентами, посвященная программам лояльности, начинается с вопросов о сегментации клиентов на группы.

Работая много лет с задачами программ лояльности - разработки, усовершенствования и экономического обоснования, убедилась, что сегментация может помогать в решении этих вопросов. Особенно, когда есть сложности в принятии решений относительно дальнейших шагов в развитии клиентского актива или несколько вариантов развития программы лояльности из которых нужно выбрать один верный.

 Существуют разные варианты сегментации и кампании нужно постоянно отвечать на вопрос "Как сегментировать клиентов?"



Есть три ключевых направления сегментации клиентов, которые я использовала в практике в последние семь лет работы с клиентским активом:
1. по модели "Дырявое ведро"
2. по модели RFM (давность, частота, денежность)
3. по множеству разных характеристик клиентов (предпочтения, ценность, отклики, др.), комплексную сегментацию лучше делать с использованием специальных алгоритмов кластеризации.



Эти три разные направления нужны маркетологу для решения совершенно разных задач:
1. "Дырявое ведро"  служит для понимания % оттока клиентов, % привлеченных и стабильных - так называемая "big picture" бизнеса, помогает в определении стратегических и тактических задач.
2. RFM - хороший инструмент для тактического управления клиентским активом. Показывает, какие клиенты с наибольшей вероятностью откликнутся на инициативы компании, а аткже показывает наиболее сегменты клиентов, отличающихся по давности, частоте и выручке.
3. Кластеризация (задача data mining, поиск не очевидных связей и закономерностей) помогает разделить клиентов на группы, которые отличаются по предпочтениям категорий, ценности, частоте и любым другим характеристикам. Правильно использовать этот вид сегментации для разработки клубного формата программы лояльности, отдельных маркетинговых кампаний для продвижения категорий, брендов, и конечно же для простого понимания своей клиентской базы.

Выбирайте правильное направление исходя из текущих задач, и сегментация станет вашим верным помощником.

Другие статьи, которые возможно будут полезны:

воскресенье, 26 октября 2014 г.

10-й форум "Лояльный покупатель: где у него кнопка": обзор и итоги

15-16 октября прошел очередной, юбилейный 10-й Форум "Лояльный покупатель: где у него кнопка". Как и всегда, мероприятие прошло с множеством интересных докладов, встреч и ярких впечатлений.

На Форуме собралось около 150 участников, в этом году впервые был реализован формат онлайн трансляции.

Из наиболее запомнившегося в очень насыщенной программе форума - мастер-класс «Создавая клиентоориентированную компанию» от Константина Харского. 
Обсуждали клиентоориентированность. По определению Константина: клиентоориентированность  - это оценка  клиентом видимой части деятельности компании. Очень подробно рассматривали особенности создания клиентоориентированности, а также то, что мешает этому процессу.

МАСТЕР КЛАСС "CUSTOMER JOURNEY"
  
Первый день форума завершился в этом году очень полезным, на мой взгляд, мастер-классом «Experience Design: практика создания позитивного покупательского опыта», который провели Кутенёва Ирина и Валентина Уралова. В теплой и дружеской атмосфере мы рассмотрели применение базовых принципов сервис-дизайна к созданию или улучшению сервиса, а также построили Customer Journey Map.



ТЕНДЕНЦИИ 2014

Завершился Форум традиционно - обзором тенденций в программах лояльности в Украине. 
Карт в кошельках потребителей становится все больше, конкуренция  среди программ лояльности возрастает.

Вот некоторые выводы:
- 64% жителей городов Украины принимают участие в          бонусных       программах   лояльности;
- 82% участников   бонусных программ лояльности    обменивают  баллы/ бонусы на деньги/скидку;          
- 72% жителей украинских городов пользуются карточками или участвуют в программах   лояльности так же часто,  как и в прошлом;
 - 32% участников   программ лояльности рекомендовали      своим друзьям,         родственникам торговые сети,   заведения сферы       услуг, и          т.д.      потому что    им       понравилось  программа  лояльности этих объектов.

НАШ КЕЙС. ОБ АНАЛИТИКЕ КЛИЕНТСКОГО АКТИВА

Мы в нашем докладе рассказывали про «Повышение ценности клиентов с помощью инструментов аналитики». Подробно рассмотрели комплексный аналитический проект всестороннего изучения клиентского актива, который реализовали для Аптеки Доброго Дня в 2013-2014 годах: построение модели "Дырявое ведро", кластеризация клиентского актива, проведение телемаркетинга и фокус группы, определение индекса NPS и проверка гипотез.
Отдельно рассмотрели как изменился клиентский актив сети и поведение приоритетных сегментов за кризисный период первого полугодия 2014 года.



За возможность рассказать про особенности проекта - отдельное спасибо маркетинг-директору сети Аптек Доброго Дня - Дарине Бурак.

СЕССИЯ ТЕТ-А-ТЕТ

В этом году в сессии тет-а-тет с экспертом мне повезло провести консультации с очень интересными собеседниками из аптечной, дроггерийной, продуктовой сети и мерии Киева. Вопросы, как и в прошлом году были самые разные - от особенностей сегментации клиентов до возможностей автоматизации CRM/Программы лояльности.
Спасибо участникам сессии за хорошие отзывы:

Тет-а-тет с экспертом это всегда точечное погружение в существующую проблематику твоего бизнеса. Для меня это ответы на вопросы, которые дали высокие специалисты и профессионалы своей области.
Гришина Анна, "РУШ"

Отличная идея, как возможность получить мнение специалистов высокого уровня в одном месте, получить ответы на свои вопросы. 
Романов Семен, "РУШ"

Никакой Google не заменит живого общения с экспертом. 
Шерстобаев Аркадий, Департамент градостроительства и архитектуры

Надеюсь, ответы на вопросы оказались полезными, и участники этой сессии смогут использовать их в своей практике повышения лояльности.

Об итогах Форума 2014 можно прочитать здесь.

понедельник, 14 апреля 2014 г.

Не упустите своего клиента. Зачем нужны программы лояльности

Рано или поздно любая розничная сеть задумывается о том, нужна ли ей программа лояльности. Всерьез рассматривать вопрос создания подобной программы заставляет жесткая конкуренция и постоянно повышающиеся требования потребителей. Почему же вопрос программ лояльности в последние годы вызывает такой ажиотаж среди  продуктового ритейла, сетей аптек, АЗС, ресторанов и фаст-фудов? 
Ответ достаточно прост: программа лояльности позволяет достичь основной цели розничного бизнеса – создания максимальной ценности для покупателя. А это в свою очередь позволяет компании получать дополнительную прибыль. Мировые кейсы уже доказали эту возможность, подошла очередь отечественных компаний.

Статья, написанная для Liga.net, 11.04.2014

Выгоды и преимущества. Что получает компания при внедрении программы лояльности

При внедрении программы лояльности компания получает множество преимуществ – возможность создания собственного клиентского актива и его монетизацию, возможность детально изучить своего клиента, воздействовать на отдельные сегменты, а значит удерживать и развивать своих покупателей. Все это в комплексе позволяет увеличивать лояльность клиентов, а значит – повышать доходность и прибыльность бизнеса.

Компания может практически в режиме «реального времени» получать важную информацию про каждого клиента – узнать особенности его поведения, социально-демографические характеристики, предпочтения категорий и брендов, уровень отклика на прошлые инициативы, понимать уместный канал коммуникации и использовать именно его.
У бизнеса с программой лояльности клиентский актив  всегда находится «под рукой», компания может в любой момент обратиться к каждому из клиентов, предложить ему что-то интересное и полезное, поздравить с праздником, узнать уровень лояльности, определить проблемы, причины недовольства, и, конечно же, постараться устранить их.  Только при наличии программы лояльности клиент компании может почувствовать свою «особенность» и уникальность.
Что же это дает компании – организатору и владельцу программы лояльности со стратегической точки зрения?  В первую очередь, возможность удовлетворять существующие потребности, предвосхищать, удивлять и радовать клиента, а значит - разрабатывать уместные, востребованные маркетинговые инициативы, и выйти на «правильную» концепцию взаимоотношений с клиентами.
Таким образом, бизнес при наличии программы лояльности ориентируется на своего ключевого и потенциального клиента, экономические показатели компании становятся прогнозируемыми, а бизнес-процессы - управляемыми.

Вопросы перед стартом программы и пути их решение
При всех очевидных преимуществах, принятие решения о запуске программы лояльности зачастую сопровождается множеством вопросов маркетингового, технического и экономического характера.

понедельник, 31 марта 2014 г.

Об экономике лояльности: сегментированный подход. Статья для MMR

Программы лояльности уже не просто популярны у нас в стране, а являются частью стратегии компаний. И это не удивительно — правильно выстроенные отношения с клиентами могут существенно увеличить прибыль. Тем не менее, многие собственники и руководители компаний, прежде чем запустить программу лояльности, задаются одними и теми же вопросами: "Действительно ли нам нужна такая программа?" и "Сколько прибыли сможет принести подобный проект?"

Вынуждена вас огорчить: универсального ответа на эти вопросы нет и быть не может. Каждая компания уникальна, обладает своими конкурентными преимуществами, особенностями целевой аудитории, имеет свою историю взаимоотношений с клиентами, а значит, и свои особенности в расчетах. Однако есть и нечто общее для большинства программ лояльности — это логика расчетов. Давайте рассмотрим стратегическую и экономическую сторону вопроса.

Итак, зачем же компании нужна программа лояльности? Прежде всего, для формирования долгосрочных отношений с клиентами. И они, конечно же, должны базироваться не только на материальных ценностях, но также на эмоциональной составляющей — ваша компания должна вызывать у клиентов положительные эмоции и доверие. При этом желательно помнить, что задачи для каждой группы клиентов должны быть разными: привлечение, развитие, удержание и возврат клиентов. Если все делать правильно, результаты не заставят себя долго ждать: случайные покупатели перейдут в разряд постоянных, что позволит существенно снизить затраты на привлечение клиентов. Клиенты, которые собирались прекратить отношения с компанией, благодаря внедрению программы становятся более лояльными, и часть из них, скорее всего, удастся удержать. В группе постоянных клиентов также происходят положительные изменения — клиенты покупают чаще и больше.

Удачный пример внедрения программы лояльности — у "Аптеки Доброго Дня". Сеть достигла увеличения количества покупок в период запуска "Програми піклування" до 8% за счет увеличения частоты и регулярности покупок. Средний чек участника программы лояльности был выше среднего чека обычного покупателя на 68%.

Приятный бонус для компании, которая правильно сформировала отношения с клиентами — оптимизированные бюджеты. Некоторым клиентоориентированным компаниям из украинской розницы удается сократить расходы на маркетинговые кампании на 30-50%. Оптимизация бюджета достигается благодаря особому подходу к клиентам и разработке специальных правил, которые описывают приоритеты коммуникации в зависимости от ценности и перспективности клиента: чем ценнее клиент, тем больше денег в него можно инвестировать; тем временем для клиентов с низкой вероятностью отклика есть смысл ограничиться недорогой коммуникацией и предложениями.

Однако одного понимания необходимости программы лояльности оказывается мало. Следующий шаг для компании, которая решила идти по пути построения долгосрочных отношений с клиентами — экономические расчеты и прогнозы. Это и есть ответы на актуальные для компании вопросы о выгоде и дополнительной прибыли компании. После внедрения программы лояльности структура выручки компании складывается из трех составляющих: дополнительной выручки от привлечения клиентов, их развития и возврата.


Оценив вклад каждой из группы клиентов (новых, стабильных и возвращенных клиентов) в структуру выручки компании, можно сформировать экономическое обоснование программы. На сегодняшний день именно этого шага не хватает многим собственникам и руководителям компаний при принятии решений о старте программы лояльности. А ведь экономические расчеты и прогнозы дают возможность заранее смоделировать возможные сценарии развития программы лояльности или усовершенствовать уже существующие.

Подводя итог, еще раз отмечу две ключевые составляющие программ лояльности: экономические расчеты, позволяющие спрогнозировать будущую выручку, и сегментирование клиентов, благодаря которому вы сможете учитывать интересы каждой группы клиентов и строить с ними долгосрочное сотрудничество. При таком развитии событий у компании появляется возможность работать с каждым сегментом клиентов отдельно и оптимизировать бюджеты, но самое главное — инвестиции в программу лояльности окупаются.

Статья от 20.03.14, написанная для MMR

вторник, 18 марта 2014 г.

5 важных вопросов из интервью для журнала "Бизнес" про программы лояльности, привлечение и удержание клиентов, номер от 03.03.2014

Фрагмент интервью для журнала бизнес 03.03.2014. Статья опубликована в разделе "Практика маркетинга",  Абакумова Юлия Александровна

Вопрос № 1: У меня в кошельке лежит несколько дисконтных карт парфюмерно-косметических сетей. До недавнего времени я заходила в магазины одной из них чаще только потому, что на их карте была конкретная цифра — 5%. Когда же сеть переориентировалась на бонусную систему, мне стало все равно, где совершать покупки, раз они все равно получались с отложенным дисконтом. Можно говорить о том, что программа лояльности этой сети провалилась?

И.Ч. Возможно, сейчас эта компания переживает как раз период перехода с дисконта на бонус. Он всегда очень сложный, многим сетям он дается нелегко. Вспомните хотя бы недавнюю историю с «Интертопом» (с 1993 г.; более 250 магазинов обуви и аксессуаров). Вполне возможно, что вы либо просто привыкнете к новой системе, либо вовлечетесь в программу за счет интересной коммуникации и предложений, либо вас переманит конкурент с более понятными и простыми правилами. Так что я бы не торопилась называть это провалом. Наша аудитория со временем привыкнет к тому, что бонусная система хоть и более сложная, но она дает клиенту ощутимые преимущества. Да, дисконт всегда понятнее и приятнее кошельку клиента. Но для компании — организатора программы лояльности выгоднее бонусная система. Во-первых, это отложенный платеж. Во-вторых, обязательно найдутся клиенты, которые никогда не воспользуются бонусами.

Вопрос №2:  Ассортимент и ценовая политика у этих сетей примерно одинаковые. Теперь еще и программы лояльности фактически идентичны. Так что я захожу в тот магазин, который мне в данный конкретный момент территориально удобен. Получается, что эти сети потеряли не только лояльного, но и стабильного клиента в моем лице. Наверняка, я не оригинальна.

И.Ч. Вы — переключающийся клиент, в англоязычной литературе называемый «свитчер». И, скорее всего, изначально не были лояльны ни к одному из них. Потому что лояльность подразумевает, что клиент останется с компанией даже тогда, когда она предложит более высокую цену в сравнении с другими компаниями. Вам должно просто нравиться приходить в этот магазин даже для того, чтобы посмотреть появившиеся в нем новинки. Что касается вышеописанных сетей, действительно, они, особенно в первое время, были очень схожи между собой. Сейчас же они стараются дистанцироваться друг от друга, их программы лояльности идут каждая своим путем. Но конкуренция в сфере ритейла, особенно продуктового, очень высока. Тут наблюдается так называемая вынужденная лояльность, когда клиент ходит туда, куда ему удобно, поскольку чаще всего эти магазины располагаются возле его дома или офиса.

Вопрос №3. Считается, что на сегодняшний день самый передовой инструмент лояльности — коалиционная программ, когда в некий пул объединяются компании из разных сфер. 

И.Ч. Тут стоит различать партнерские и коалиционные программы. Партнерские программы предполагают взаимодействие небольшого количества компаний при формировании клиентского актива, тогда как в коалиционных участвуют значительно больше игроков. Такие программы интересны, в первую очередь, тем компаниям, которые не готовы к самостоятельным инвестициям и сопровождению целого комплекса работ. Вступая же в «коалицию», им не нужно иметь отдельный штат, программное обеспечение, аналитиков, методистов. Все эти позиции они отдают в аутсорсинг и получают доступ к клиентам по договоренности с другими участниками программы. Но тут есть опасность затеряться среди большого количества участников, соответственно, меньше возможностей заявить о себе.

Вопрос №4. Тут есть еще одна опасность. Не так давно моя семья стала участником коалиционной программы лояльности: вместе с банковской картой мы получили бонусы и возможность воспользоваться рядом услуг от более чем десяти компаний. Вот только из всего набора партнеров, доставшихся «в нагрузку», нам не оказался интересным ни один. Зачем нам скидка на АЗС, если у нас нет автомобиля, или пропуск в зал ожидания повышенного комфорта конкретного аэропорта, если мы из него не летаем?

И.Ч. Очень часто коалиционные программы оказываются неэффективными как раз из-за неправильно подобранных партнеров, которые попросту не соответствуют целевой аудитории друг друга. К сожалению, такие примеры есть, я не хочу называть конкретные имена.

Вопрос №5.  Возможен ли в этом вопросе если не индивидуальный, то хотя бы гибкий подход?
И.Ч. Конечно. Нужно провести правильную аналитическую работу. Известный пример аналитики как конкурентного преимущества — сеть Tesco (Великобритания; с 1924 г.; управляет более 2700 торговыми центрами в мире), которой грамотная программа лояльности помогла преодолеть сложный финансовый кризис и стать одной из лучших компаний в мире. После того как была собрана огромная клиентская база, проанализировано поведение клиентов, маркетологи Tesco стали предлагать конкретным потребителям то, что им интересно, в терминах маркетинга это называется микросегментация.
Очень упрощенно прикладная ценность аналитики в рамках, например, партнерской программы лояльности выглядит так. Скажем, клиент регулярно приобретает товары для детей, значит, ему имеет смысл предложить скидку на поход в игровой центр или в магазин игрушек. На самом деле, у аналитики клиентского актива гораздо более серьезный подход и огромный потенциал.
Самая сложная и одновременно очень прикладная задача — спрогнозировать, с какой вероятностью клиент откликнется на предложение от определенного бренда — участника коалиционной программы. Существует технология data mining, направленная на изучение скрытых, неочевидных и практически полезных закономерностей в данных. Инструменты этой технологии и позволяют вычислить для каждого клиента его вероятность отклика на предложение.  И далее предложения формируются уже для тех клиентов, у которых эта вероятность наиболее высока. Такой подход с одной стороны повышает лояльность клиентов – ему не приходят заведомо неинтересные предложения, а с другой стороны дает возможность оптимизировать маркетинговые бюджеты, ведь в этом случае мы коммуницируем не со всеми клиентами, а с небольшими группами.

Подробней - на сайте журнала "Бизнес"
Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...