Аналитическая поддержка принятия решений уже не является чем-то экзотическим и инновационным. Множество компаний по всему миру доверяют специальному программному обеспечению часть работ, связанных с обработкой и анализом данных. Однако иногда компании не хватает собственных ресурсов для того, чтобы от "интуиции и опыта" перейти к поиску закономерностей в данных и объективным решениям.
Совет
третий: не бойтесь аутсорсинга
Реализация принципов поведенческого
моделирования возможна в любой розничной сети. Нужно лишь учесть необходимые и
достаточные условия.
К необходимым условиям относится наличие адекватного
массива ретроспективных данных. В идеале он должен охватывать покупки не менее
50% клиентов сети. Отсутствие ретроспективных данных не является непреодолимой
проблемой: запустить процесс сбора данных можно в любой момент. Единственное требование
- возможность идентификации поведения покупателя с помощью дисконтной или бонусной
карты.
С достаточными условиями внедрения
поведенческого подхода ситуация немного сложнее. Они включают в себя три
разновидности: техническое, методологическое и организационное условия.
Техническое - это возможность использования достижений бизнес-аналитики при
работе с накопленными данными. Некоторые крупные сети используют аналитический
функционал, встроенный в ERP-систему,
или применяют отдельные системы, позволяющие управлять отношениями с
покупателями. Для других розничных операторов вопрос решается еще проще:
практически все существующее программное обеспечение позволяет формировать
массивы данных для передачи их аутсорсинговому провайдеру с целью применения
технологии поведенческого моделирования. Иными словами, практически у каждой
сети есть возможность периодически арендовать техническую базу для планирования
поведенческих инициатив. Более 70% клиентов Prospects использовали эту
возможность, избежав необходимости инвестировать в дорогостоящий программный
продукт.
Методологическая составляющая напрямую
связана с человеческим фактором. Именно человек, владеющий методиками, делает
процесс анализа управляемым, определяет его методы, несет ответственность за их
уместность, определяет пути повышения эффективности. Получить методические
рекомендации можно и у третьих лиц, но все же библиотека методического опыта
должна накапливаться в компании.
Организационное условие
обеспечивает возможность соблюдения технического и методологического. Речь идет
о том, каким структурным подразделениям компании может вменить в обязанность
решение описанных выше задач. Часто это становится краеугольным камнем на пути реализации
поведенческого подхода. IT-подразделения
первыми попадают под раздачу,
и зачастую
именно это гасит благие намерения инициаторов поведенческого моделирования.
Сопротивление
IT-подразделений естественно по нескольким
причинам.
1. Прежде всего,
личностные особенности IT-специалистов
не располагают к глубокой поведенческой аналитике: они читают другие книжки и
думают о других вещах.
2. Вторая причина - занятость IТ-специалистов
регулярными
операционными задачами предприятия. В свою очередь, отделы
маркетинга зачастую слишком далеки от задач подобного рода.
Выходом может
казаться введение вакансии CRM-менеджера
(и даже создание дирекций программ лояльности), но опыт показывает, что ему не
дают поднять головы: объем задач, возлагаемых на новое должностное лицо, в
большинстве случаев превышает его физические возможности. Тут уж не до
аналитики (и тем более не до познания) - не завалить бы дело. Возможно, поэтому у многих компаний воз (с данными) и ныне там (в архиве).
Сдвинуть эту задачу в направлении поведенческого моделирования помогут как минимум два
варианта действий.
Первый предполагает назначение ответственных людей (а еще
лучше -- выделение этих людей в отдельное подразделение), задачей
которых будет интеграция маркетинга, IT
и CRM с целью прикладной аналитики и предоставления поведенческих рекомендаций.
По совместительству это подразделение может отвечать за систему управления
знаниями компании. Второй вариант заключается в том, чтобы поручить поведенческое
моделирование компании, специализирующейся на услугах подобного рода (без
каких-либо организационных изменений внутри розничного предприятия).
Разумеется, оба варианта имеют свои преимущества
и недостатки. И, делая выбор, нужно понимать последствия каждой стратегии, а
также оценивать сопряженные с ней риски. А они есть. Для первого варианта характерны
риски, связанные с отсутствием методологической базы и опытного персонала, а
также с возрастанием фиксированных затрат компании (приходится привлекать специалистов
из-за рубежа).
Риски второго варианта связаны с ключевой
компетенции нанимаемой компании: очень часто в тендер включают провайдеров IT-решений,
что в конечном счете выводит розничную компанию на губительный путь операционного
CRM. Что касается риска сохранности данных, то в последнее время о нем говорят
все реже: прошла эпоха недоверия, усовершенствовали системы безопасности и
контроля, а главное, по мере накопления опыта исчезла боязнь злоупотреблений со
стороны компании-подрядчика. Всем уже очевидно, что безупречная репутация --
ключевой фактор успеха любой компании, работающей с чужими данными.
«Средства бизнес-аналитики как возможность получения конкурентных преимуществ» -- это программа-минимум
для отечественных сетей. Правда, на Западе уже давно звучит другой лозунг:
«Применение BI -- не конкурентное
преимущество, а средство выживания». Пожалуй, это тот случай, когда у компаний есть реальный шанс обогнать или догнать западных коллег, начав простые действия уже
сегодня.
Прочитать другие статьи из этой же рубрики можно прочитать здесь
Все статьи блога можно увидеть здесь
Для получения обновлений блога не забудьте подписаться на рассылку RSS.
